Kultura školy a skryté kurikulum
Vyhodnocení „Dotazníku pro hodnocení kultury školy“.
listopad 2004
Na výše uvedené škole pracuji již třináctý rok a z toho devět let ve vedoucí funkci, mohu tedy snad prohlásit, že mám o kultuře této instituce jisté povědomí.
Z obecného hlediska skutečně platí, že ve vývoji v této oblasti ,samozřejmě nejen v naší škole, je určitá konzervativnost. Vzhledem k věkovému složení, tradicím této školy i města, se kultura jen pomalu mění (setrvačnost), avšak jsou cítit i postupné změny, odstartované snad již tzv. sametovou revolucí. Zatím ovšem nechci vůbec hodnotit kulturu naší školy. Nakonec, tu by nám mělo ukázat vyhodnocení zmíněného dotazníku.
Pro představení školy použiji základní prvky organizační kultury.
Vnímatelné atributy - budova ze třicátých let minulého století
- velmi pěkná výzdoba interiéru
- dlouhé, denním světlem málo prosvětlené chodby
- nábytek a školní lavice jen pomalu obnovované
- nadprůměrné vybavení výpočetní technikou, jak z hlediska
kvality tak z hlediska kvantity
- dobré vybavení ostatními pomůckami
- velký počet dětí – 850
- i zde feminizace 41 : 9
- dodržují se jisté rituály – vánoční posezení, oslava Dne učitelů,
pravidelné výjezdy, školní akademie, apod.
Pravidla jednání - neexistující kodex chování pro pedagogickou
profesi vede
k utváření si svých postojů na základě tradic a životních
zkušeností
- vysoká orientace na rodiče
- škola má dvě budovy = rozdělení pracovního
kolektivu
- občas se projeví neloajalita
- občas zdůvodnění typu „já musím, protože oni to chtějí“
- převládají kolegiální, nekonkurenční vztahy
- občas se objeví specifické prvky ženského kolektivu
- nezdravá konkurence mezi školami (druhá základní škola ve
městě byla postavena v sedmdesátých letech asi 300 metrů od
té naší).To znamená minimální spolupráci těchto jediných
základních škol ve městě.
Základní životní představy - většina zaměstnanců si váží práce v Poděbradech, jsou pyšní
na své město
- naprostá většina vysokoškolsky vzdělaných lidí
- pedagogicky vzdělaný sbor
- převládá konzervativní myšlení
Práce s dotazníkem
Zadání bylo provedeno na začátku školního roku – což mohlo částečně ovlivnit výsledky – pozitivně i negativně (ještě je dostatek sil, vzpomínky na prázdniny, celý školní rok před námi, učitelé 1. stupně měli za sebou prvních dvacet hodin povinného kurzu „Kritického myšlení“). Návratnost dotazníku byla 92%. Každopádně dotazník ochotně vyplnilo 38 respondentů.18 pedagogů 1. stupně, který sídlí ve dvou budovách (druhá budova stojí na druhém konci města asi 2 km daleko) 20 pedagogů z druhého stupně
Doba na vyplnění byla jeden týden a zaměstnanci měli dostatek času na rozmyšlení – jak na otázky, tak zda dotazník vůbec odevzdají. Dotazník byl samozřejmě anonymní. Někteří požádali o eventualitu odevzdat dotazník na zvláštní místo s vyloučením jakékoli možnosti identifikace. Jediné označení, které jsem provedl, bylo na první a druhý stupeň, o čemž dotazovatelé nevěděli.
Nespokojenost a náprava
Nyní se podíváme na konkrétní odpovědi a poté se pokusím zanalyzovat nejpalčivější oblasti a hledat jejich nápravu.
Nejméně lichotivé hodnocení je u otázky: „Převládající styl řízení ve vztahu k lidem“ .Skoro jedna třetina pedagogů se domnívá, že existuje jen velmi malá spoluúčast na řízení a názory podřízených jsou vnímány jen zřídka. Prvním krokem k nápravě v této oblasti by mohlo být právě vyhodnocení tohoto dotazníku a uvědomění si nutnosti zlepšení v některých oblastech klimatu školy. Věřím, že s tvorbou školního vzdělávacího programu dojde i
k pozitivnímu kroku v kultuře školy. Tím, že se pozmění částečně obsah i cíl školy dojde také ke zkvalitnění mezilidských vztahů a věřím ve změnu vztahů na otevřené a partnerské. Vytváření nového školského programu musí jít ruku v ruce se zkvalitňováním mezilidských vztahů a to na všech úrovních: vedení školy-učitel, učitel-učitel, učitel-žák, zaměstnanec školy-rodiče a další zákazníci školy.
Řešení tohoto problému vidím především v uvědomění si cíle školy. Chceme, aby naši žáci bez obav vyjádřili svůj názor? Ano. Chceme, aby se učitel choval k žákům jako k sobě rovným? Ano. Chceme, aby byl vzdělávací proces orientován na žáka s důrazem na jeho iniciativu? Ano. Pak musí i mezi vedením školy a zaměstnanci převládat partnerský vztah. Ten je nutné budovat oboustranně s uvědoměním si svých rolí. Je nezbytné posílit sounáležitost a odpovědnost vyučujících vůči škole a upřednostňovat týmovou práci před přímým řízením. Pokud bude rozhodováno demokraticky, po předchozích konzultacích a zároveň respektováno závěrečné rozhodnutí loajálními podřízenými, mohlo by v této oblasti dojít ke zlepšení.
Další oblastí, kde je třeba uskutečnit některé kroky ke zlepšení je oblast kontroly. Musím připomenout, že nejde o zásadní propad, ale i tak je zapotřebí se nad názorem přibližně jedné pětiny dotazovatelů zamyslet. Vzhledem k tomu, že v současné době pro každý předmět existuje učební osnova, podle které se vyučuje, je kontrola v našem školství zaměřena právě na její splnění a to především ze strany inspekčních orgánů. Proto i vedení školy je nuceno plnit toto kritérium hodnocení.
Příležitost opět vidím ve školním vzdělávacím programu, kde snahou bude přizpůsobit učivo schopnostem a dovednostem žáků např. vytvořením výkonnostních skupin, Pro každého učitele to znamená založit výuku na individualizaci vyučování a prohlubovat koordinaci s ostatními vyučujícími ( případné vytváření skupin pro jednotlivé předměty dle výkonnosti). Zde je třeba si uvědomit nepostradatelnost aktivního přístupu a posílení pravomocí vedoucích předmětových komisí. Mohou být sestavovány i specializované komise jejichž činnost koordinuje odborník na danou problematiku (environmentální výchova, prevence patologických jevů, apod.). Ty by se měly podílet nejen na vytváření obsahu učiva, ale i na stanovení kritérií pro hodnocení výsledků vzdělávacího procesu a výstupních znalostí. Zástupci ředitele pak řídí běžný chod školy a ředitel se soustředí více na vnější kontakty a prezentaci školy.
Motivace pracovníků je podle osmi respondentů minimální. A možná náprava? Ze strany vedení by mělo dojít možná k radikálnějším změnám v oblasti:
- obsazování funkcí (předmětové komise, metodické sdružení, výchovný poradce …)
- odměňování (výrazněji diferencovat prostřednictvím osobního ohodnocení a odměn)
- finančně podporovat další vzdělávání
- oficiálně zveřejňovat dílčí úspěchy v práci pedagogů
Učitelé si však musí uvědomit, že k práci je nemůže motivovat pouze vedení školy, ale i úspěchy žáků školy, zájem zákazníků o školu (žáci, rodiče, veřejnost), zdar při vyučovacím procesu, uznání kolegů, příjemné klima. Každý pracovník ovlivňuje svým chováním a prací své okolí a může přispět ke zpříjemnění prostředí a to již samo o sobě může být dobrou motivací pracovat s chutí v daném kolektivu a pro něj.
Každý pro dobré klima může:
- podporovat cíle školy
- zajímat se o vše, co souvisí s prací školy
- podporovat důvěru a úctu k práci jiných
- podílet se na zlepšování psychohygienických podmínek
- rozvíjet týmovou práci
Šest členů sboru si myslí, že pracovní podmínky pro výuku jsou špatné. Jistě záleží na
pohledu toho kterého jednotlivce a na jeho konkrétním měřítku. Každopádně každá
připomínka z této oblasti, pokud se shoduje s cílem školy, by měla být vyslyšena a co nejdříve napravena. Nutný je jistě individuální rozhovor o daném problému. Každý pedagog by měl usilovat o co nejlepší pracovní podmínky. I ty totiž patří mezi faktory, které mohou kladně ovlivnit výkon učitele, ale i názor zákazníků na školu.
Nesporný význam na kvalitu výuky má zabezpečení učebními texty a didaktickou technikou. Ty však nikdy nenahradí vliv učitelovy osobnosti na vývoj žáků.
Shrnutí
Na základě anonymního dotazování 76 %, tj. 38 zaměstnanců byly zjištěny tyto převažující názory:
Zaměstnanci mají dobrou znalost cílů, účastní se na společném plánování. Většina sboru věří vedení školy. Lidé mají možnost se k věcem vyjádřit, někdy je to bráno v úvahu při rozhodování. Vyvážený počet respondentů (17) vidí v režimu školy a organizační struktuře některé problémy, klady i zápory, dalších 17 považuje naopak režim za dobrý, s fungující
organizační strukturou. Výsledkům výkonnosti se věnuje náležitá pozornost. Kontrola je na dobré úrovni, hledají se i příčiny problémů, nejen viníci. Motivace pracovníků je průměrná, informovanost střední, občas se objevuje zadržování určitých informací. Komunikace školy s okolím je dobrá, zaměřená především na rodiče. Inovativnost pracovníků je všude patrná a je oceňována. Existuje jasná personální politika, která se v zásadě dodržuje a podporuje, včetně dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků. Pracovní podmínky pro práci učitelů jsou dobré, prostředí školy má v celku dobrou estetickou úroveň a čistotu.
Z uvedeného mimo jiné vyplývá, že bychom se v budoucnu měli více věnovat motivaci a informovanosti pracovníků, větší pozornost si zaslouží i vzájemná komunikace. Musíme však počítat s tím, že i v naší profesi jsou kolegové, kteří budou spokojeni málo s čím.
KONEC
Dotazník pro hodnocení kultury školy
(podle – L.Eger: Kultura školy)
Otázka č. |
FAKTOR |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
SPOLEČNÉ CÍLE |
Žádné povědomí o cílech školy, neúčast na plánování |
Malá znalost cílů a nízká účast na plánování |
Průměrné povědomí o cílech, možnost účasti na plánování |
Dobrá znalost cílů, účast na společném plánování |
Úplná znalost společných cílů, jasná orientace, společný plán |
2 |
DŮVÉRA VE VEDENÍ ŠKOLY |
Nedůvěra ve vedení školy |
Nízká důvěra ve vedení školy |
Průměrná či částečná důvěra ve vedení školy |
Většina sboru věří vedení školy |
Vysoká důvěra ve vedení školy |
3 |
PŘEVLÁDA-JÍCÍ STYL ŘÍZENÍ VE VZTAHU K LIDEM |
Neexistuje možnost spoluúčasti na řízení a rozhodování |
Jsou omezené možnosti vyjádření se, názory jiných se berou v úvahu jen zřídka |
Lidé mají možnost se k věcem vyjádřit, někdy je to bráno v úvahu při rozhodování |
Vedení obvykle k názorům pracovníků hodně přihlíží a využívá je i při rozhodování |
Pracovníci mají vždy možnost se vyjádřit k důležitým otázkám, je velká snaha dosáhnout v zásadních věcech konsensu |
4 |
REŽIM ŠKOLY A ORGA-NIZAČNÍ STRUKTU-RA |
O režimu nelze mluvit, nefunkční struktura |
Formální režim i struktura nejsou dodržovány, delegování nefunguje |
Režim a struktura s některými problémy, klady i zápory |
Dobrý režim školy s fungující organizační strukturou |
Velmi dobře zaběhlý a dodržovaný režim, funkční struktura včetně delegování pravomocí |
5 |
ZAMĚŘENÍ VEDENÍ NA PRACOVNÍ ÚKOLY |
Je zde velmi nízká orientace na výkon |
Výkonové ukazatele a výsledky práce nejsou hlavní |
Výsledky a výkony se sledují někdy více, někdy méně |
Výsledkům a výkonnosti se věnuje náležitá pozornost |
Škola je vysoce orientovaná na výkon, plnění úkolů se velmi sleduje |
6 |
KONTROLA |
Chybí účinná kontrola téměř všeho a všech |
Kontrola je zaměřená pouze na vyhledávání viníků |
Kontrola je průměrně přísná a intenzivní s průměrným zaměřením na všechny |
Kontrola je na dobré úrovni, hledají se i příčiny problému, nejen viníci |
Kontrola je systematická a kvalitní, zaměřená na hledání příčin i na prevenci, postihuje vše |
7 |
MOTIVACE PRACOV-NÍKŮ |
Motivaci se nepřikládá žádný význam |
Lidé jsou minimálně motivováni k práci |
Motivace pracovníků je průměrná |
Motivace pracovníků je na dobré úrovni |
Motivace ve škole vede k vysokému nasazení, má systém |
8 |
KOMUNI-KACE A INFOR-MOVANOST PRACOVNÍKŮ ŠKOLY |
Minimální informovanost, závažné problémy v komunikaci |
Špatná informovanost, důležité informace dost často chybí |
Střední informovanost, občas se objevuje zadržování určitých informací |
Dobrá informovanost, pracovníci mají potřebné informace, komunikace bez problémů |
Výborná informovanost, komunikace probíhá jak shora dolu, tak zdola nahoru i horizontálně |
9 |
KOMUNI-KACE ŠKOLY S OKOLÍM A RODIČI |
Nedostatečná, vykazuje řadu nedostatků a nedorozumění |
Škola se jí věnuje málo, je podprůměrná |
Je asi dostatečná, jsou zde příležitosti pro zlepšení |
Je dobrá, zaměřená především na rodiče |
Velmi kvalitní, škola věnuje velkou pozornost komunikaci s partnery a zejména s rodiči |
10 |
INOVATIV-NOST |
Projevy inovativnosti prakticky nejsou, není podpora |
Inovativnost pracovníků se nevyžaduje, malá inovativnost |
Inovativnost je jen průměrná, vyvolaná naléhavou nutností |
Inovnativnost pracovníků je všude patrná, je ceněna |
Mimořádná inovativnost, škola je považována za průkopníka |
11 |
ROZVOJ UČITELŮ |
Neexistuje jasná personální politika, DVPP se nepodporuje |
Personální politika je založena na intuici, DVPP téměř neprobíhá |
Personální politika existuje spis na papíře, v praxi se hodně porušuje, OVPP se přikládá malý význam |
Jasná personální politika, která se v zásadě dodržuje a podporuje včetně DVPP |
Jasná personální politika, vysoká podpora rozvoje učitelů a DVPP |
12 |
PRACOVNÍ PODMÍNKY PRO VÝUKU |
Velmi špatně, neodpovídají zákonným normám |
Špatně, v určitých případech neodpovídají |
Průměrně, něco by mohlo být určitě i lepší |
Dobré pracovní podmínky pro práci učitelů |
Vynikající pracovní podmínky, které berou v úvahu do určité míry individuální požadavky |
13 |
ESTETICKÉ PROSTŘEDÍ A POŘÁDEK |
Velmi špatná estetická úroveň, nepořádek a špína |
Špatná estetická úroveň včetně problémů s hygienou a úklidem |
Vcelku dobrá estetická úroveň, čistota |
Velmi dobrá estetická úroveň bez problémů |
Výjimečná estetická úroveň pracovišť i pracovníků, která nepodporuje image |
14 |
VZTAHY MEZI PRACOV-NÍKY |
Špatné vztahy některé až nepřátelské |
Vztahy nejsou vyrovnané, spolupráce nízká |
Vztahy umožňují potřebnou spolupráci |
Vztahy jsou dobré, pracovníci spolupracují |
Výborné vztahy, atmosféra týmové spolupráce |
15 |
VZTAHY MEZI UČITELI A ŽÁKY |
Vztahy jsou špatné, vyskytují se i závažné problémy |
Vztahy mohou být lepší, často se vyskytují problémy |
Interakce je průměrná s výkyvy na obě strany |
Dobré vztahy přispívají k pohodě při výuce |
Výborné vztahy a atmosféra důvěry přispívají k výsledkům |
16 |
OČEKÁVÁ-NÍ VÝSLEDKŮ VZDĚLÁNÍ |
Neočekávají se dobré výsledky, nezájem |
Nízké očekávání výsledku vzdělávání |
Očekává se dosažení standardu |
Očekává se dosažení nadprůměrných výsledků |
Vysoké očekávání výborných a vynikajících výsledků výuky |